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有一部分的主管真的是在"當"主管,
) f& ]3 X X) A9 O) u4 M! ~不論有無問題都是對下屬指指點點的,
1 \+ \( [5 Z$ v遇到了真的問題,又無法實際處理.
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: F' s8 Q* ~, w8 ~% `6 _8 A1 R) @先跟大家分享一則"你以為員工知道他該做什麼嗎?"文章,9 X( z' |$ \7 D! ]$ a& z
不論是當主管或者是當任專案負責人的會員,
4 {! z4 i/ t! N. Z5 K或者是在團隊�頭擔任大螺絲釘的會員們一起分享喔.
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' R$ {! A; V8 P2 z, y你以為員工知道他該做什麼嗎?% [% G0 Q$ V% K! c
EMBA雜誌編輯部; P8 D! ~+ }$ @ n' M
在蓋洛普最近舉行的一個銷售管理訓練中,一名業務主管對員工的調查結果感到很驚訝。在「我知道公司對我的工作要求和期許」的題目中,從最低的一分到最高的五分,他的業務團隊的答案平均為三分。
( K6 y& |, g: G2 ~4 p在蓋洛普最近舉行的一個銷售管理訓練中,一名業務主管對員工的調查結果感到很驚訝。在「我知道公司對我的工作要求和期許」的題目中,從最低的一分到最高的五分,他的業務團隊的答案平均為三分。這名主管表示,他的每名業務員每季及每年都有計劃,他們都知道公司對他們的要求和期許,答案怎麼可能不是滿分五分呢?
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3 a& X+ c1 n& S2 @「蓋洛普管理期刊」( Gallup Management Journal)日前引用這個例子,指出不少主管覺得他們已經明確告知員工工作要求,但是員工其實卻不清楚自己應該做到那些事情的狀況。
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企管顧問史密斯(Benson Smith)和魯提諾(Tony Rutigliano),目前正在撰寫一本關於傑出業務員的書籍,他們訪問了一些出色的業務主管,發現這些主管在設定及溝通對員工的工作要求時,具有五個共同的特色,避免了主管知道他對員工的要求,但是員工自己卻不知道的窘境。
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特色一:足夠的溝通頻率。一般的主管偶爾會向員工提起公司對他們的要求,認為一季或一年討論一次就足夠,有些主管甚至從來沒有和員工進行相關討論。相反地,這些傑出的主管總是不斷向員工溝通,因為工作要求不是固定的,只有不斷溝通,員工才能保持對最新狀況的了解。此外,不斷提醒員工也可以加強事情的重要性,越少被談及的事物,員工越可能忽視它們。7 D8 Y/ D9 e& ]
0 S! x/ A3 _! T* `5 q特色二:溝通內容清楚。一般的主管溝通時容易流於籠統,例如,「你們要盡全力去做」。但是,這些主管在和員工討論工作目標時,通常有具體、可測量的明確結果,例如,「這個月我們必須帶進一百萬美元的新客戶」。
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* X8 L, H# {" p4 N$ v特色三:具有優先順序。許多時候,公司的目標間可能會相互矛盾,例如,有時候增加客戶的數量比較重要,有時候增加利潤比較重要,公司高層目前認定的優先順序,第一線的員工可能並不完全了解。這些主管有能力整合不同的資訊,給予員工清楚的方向,讓員工能把注意力集中在最重要的事物上。
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$ i0 B) h/ g' e1 |; l2 T; A: `特色四:達不達到要求,要有不同的結果。如果沒有反應,要求或期許很快就會變成沒有意義的目標,例如,公司告訴所有員工一定要準時上班,但是遲到的員工卻從來沒有受到任何處罰,久而久之,員工當然不會在乎公司的這項要求。這些傑出的主管告訴員工,如果符合了工作要求,會產生哪些正面的結果,如果不符合,又會有哪些負面的結果。
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特色五:顧及個別情形。這些主管甚至會根據不同員工的個別情形,為他們設定不同的要求。例如,有些員工希望能夠積極參與設定他們的工作目標,有些員工則希望由主管為他們設定,主管必須顧及員工的個別差異。
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. \. m/ q( J! o+ t% }+ m! z總結這些主管之所以能讓員工了解工作要求,就是他們慎重地設定對員工的要求,然後持續溝通和再強調這些要求,不只留心他們對員工說了什麼,也注意員工聽進了什麼。 |
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