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樓主 |
發表於 2008-2-11 22:53:54
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研發專案經理為何難做?(二)
看到這裡,各位可能很羡慕吧,當時確實感覺專案管理比原來好做多了,但是壓力卻更大了。當年做項目經理時,只要按照計畫要求,到時交出產品就可以了。現在不行了,除了要按計劃交出產品外,還要對產品上市後的表現負責,產品買的好,產品經理和產品開發人員就拿的多,賣的不好,產品經理有可能就要換人或走人。! [. D' V6 Z, ^6 I- B6 ?$ _
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專案經理難做,我是可以理解的,但遇到大家不願意做項目經理,還是比較意外的。以外之餘,感到有些納悶:從我做專案經理到現在已經有近8年的時間了,企業對專案管理的重視程度也在提高,專案管理的水準也在提高,項目經理的日子應該有改善呀。為什麼會還會有此現象呢?於是筆者邊開始留心起來,每次與企業交流時,總會與他們交流以下有關方面的問題。通過與多家公司交流和自己的親身經歷,我認為造成開發項目經理難做的主要原因有:. t: \( ], D& H: x' |
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·項目經理職責不明確,有責少權,或有責無權,項目經理成為是一個項目協調員,無法有效對專案組進行領導和管理。
0 h# j: }9 d( ^. q·專案經理與職能部門經理的職責許可權劃分不明確,出了問題,無法及時處理或經常扯皮。如專案成員該向誰彙報、專案成員的績效該由誰來考核等。: }& J+ M0 Z4 D# ~' |5 _% |2 ?
·專案經理定位不明確,身兼多職,結果是專案管理沒做好,技術也沒有精力做。筆者就曾遇到一位老兄身兼四職:如A專案的專案經理、A專案的硬體開發工程師、B專案射頻專案經理,公司射頻專家組副組長。) C! @* i& a6 X
·遇到權威、上級、學霸的“挑戰”,項目經理經常會一些權威、老資格、上級、學霸的挑戰,工作阻力較大。
+ n* G, F5 ^, }+ a·激勵機制不明確,導致職能部門與專案組的利益衝突。1 w! A, P8 h2 ]: H7 Z# q: `9 C8 B
·專案資源不足,專案成員經常被抽走、換人等; N: H6 h: n q7 _' D+ K
·缺乏有效激勵,專案組缺乏動力。, p4 v$ [+ |9 v& Z2 n( o+ O
·專案經理任職資格不明確,很多公司不知道一個項目經理應該具備那些技能和素質,只是照抄照搬其他公司的一些要求,無法有效的選拔和培養合格的專案經理。
2 e m- y+ U3 g9 J" X, J·領導行政指派,將一些不願意或不合適的人送上了專案經理崗位。9 s, r2 k1 T9 k9 [4 g+ k5 d
·專案需求管理缺乏規範與控制,導致專案變更頻繁;
( G# K# d) n6 v1 j) `( L·計畫考慮不充分,過於樂觀,有些甚至是領導拍出來的;9 p" K4 q! W4 G( S+ Q
·缺乏專案管理體系,專案管理過程不規範,缺少相應的專案管理工具和技能。 |
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