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有一部分的主管真的是在"當"主管,
) A; p) |, {0 `# |" }不論有無問題都是對下屬指指點點的,
. D) B/ ?( r& w/ I6 J4 L遇到了真的問題,又無法實際處理.3 F4 F" o" r4 o4 ^
! I' m" Y) W4 f4 S# Q& L先跟大家分享一則"你以為員工知道他該做什麼嗎?"文章,0 T" f$ u' m( i: P# d6 S9 ]# i- ~
不論是當主管或者是當任專案負責人的會員,5 O8 U+ z- ]7 g( S1 |2 F. }" _; x
或者是在團隊�頭擔任大螺絲釘的會員們一起分享喔.
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4 H6 c* p w6 X你以為員工知道他該做什麼嗎?
- f F$ I1 b7 i' h' ?8 r# L6 `, BEMBA雜誌編輯部
6 R0 Y' _# e4 h! ?. W; R" D, H) b在蓋洛普最近舉行的一個銷售管理訓練中,一名業務主管對員工的調查結果感到很驚訝。在「我知道公司對我的工作要求和期許」的題目中,從最低的一分到最高的五分,他的業務團隊的答案平均為三分。
1 t0 |, P& I0 q2 a( T! M在蓋洛普最近舉行的一個銷售管理訓練中,一名業務主管對員工的調查結果感到很驚訝。在「我知道公司對我的工作要求和期許」的題目中,從最低的一分到最高的五分,他的業務團隊的答案平均為三分。這名主管表示,他的每名業務員每季及每年都有計劃,他們都知道公司對他們的要求和期許,答案怎麼可能不是滿分五分呢?/ \0 O, d* a: u5 _1 g
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「蓋洛普管理期刊」( Gallup Management Journal)日前引用這個例子,指出不少主管覺得他們已經明確告知員工工作要求,但是員工其實卻不清楚自己應該做到那些事情的狀況。
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企管顧問史密斯(Benson Smith)和魯提諾(Tony Rutigliano),目前正在撰寫一本關於傑出業務員的書籍,他們訪問了一些出色的業務主管,發現這些主管在設定及溝通對員工的工作要求時,具有五個共同的特色,避免了主管知道他對員工的要求,但是員工自己卻不知道的窘境。/ J$ F" h+ h f% m, g
, M+ s6 L- U2 _- F& ~, f特色一:足夠的溝通頻率。一般的主管偶爾會向員工提起公司對他們的要求,認為一季或一年討論一次就足夠,有些主管甚至從來沒有和員工進行相關討論。相反地,這些傑出的主管總是不斷向員工溝通,因為工作要求不是固定的,只有不斷溝通,員工才能保持對最新狀況的了解。此外,不斷提醒員工也可以加強事情的重要性,越少被談及的事物,員工越可能忽視它們。- b1 _4 W7 p1 ^& y5 N- ^3 b
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特色二:溝通內容清楚。一般的主管溝通時容易流於籠統,例如,「你們要盡全力去做」。但是,這些主管在和員工討論工作目標時,通常有具體、可測量的明確結果,例如,「這個月我們必須帶進一百萬美元的新客戶」。' e! ] t% X. |# N/ @
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特色三:具有優先順序。許多時候,公司的目標間可能會相互矛盾,例如,有時候增加客戶的數量比較重要,有時候增加利潤比較重要,公司高層目前認定的優先順序,第一線的員工可能並不完全了解。這些主管有能力整合不同的資訊,給予員工清楚的方向,讓員工能把注意力集中在最重要的事物上。
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, g# Z; s% d# [; X1 c3 q1 J0 J特色四:達不達到要求,要有不同的結果。如果沒有反應,要求或期許很快就會變成沒有意義的目標,例如,公司告訴所有員工一定要準時上班,但是遲到的員工卻從來沒有受到任何處罰,久而久之,員工當然不會在乎公司的這項要求。這些傑出的主管告訴員工,如果符合了工作要求,會產生哪些正面的結果,如果不符合,又會有哪些負面的結果。
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特色五:顧及個別情形。這些主管甚至會根據不同員工的個別情形,為他們設定不同的要求。例如,有些員工希望能夠積極參與設定他們的工作目標,有些員工則希望由主管為他們設定,主管必須顧及員工的個別差異。8 R- f+ ]) ?5 g8 s
/ U: h! B6 t7 N1 T7 _) `8 x5 Y總結這些主管之所以能讓員工了解工作要求,就是他們慎重地設定對員工的要求,然後持續溝通和再強調這些要求,不只留心他們對員工說了什麼,也注意員工聽進了什麼。 |
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