1 ^- H# @2 Q( F$ j激勵與塑造培育﹝Incentive & Development﹞5 U3 T2 B9 i$ H# _) ]3 W
中國與西方都強調賞罰必需相稱,中文常說賞罰分明,西洋歌劇Micado中有一句「Let the punish feed the crime.」﹝讓犯罪的人受到懲罰﹞,也是英美文化對法治理念的縮寫。不過在企業界,實際上賞多於罰的比例非常大,受到懲罰的人很少,但是受賞的人卻多如過江之鯽。考績制度是為了達到激勵與塑造所產生的制度,不過卻很少有成功的例子,不成功的原因是常將重點放在考績上,而忽略了「塑造」。最近台積電內也開始年度考績的考評,在今天的公司內的一個會議上,我聽到十幾位員工對於考績制度的意見錄音,很多人都說主管打考績不公平或很主觀,但卻沒想到考績有「塑造我」的功能。考績制度的重點在於「培育塑造」,而不是僅看過往的表現。 9 F& L6 ~( X0 V1 ` 8 J9 y4 V- ]( `. J在進行考績作業時,很少主管願意將下屬的弱點坦白告之,其實如何告訴下屬的弱點,對於主管來說也是一種訓練,特別是被選為繼承人選的屬下,要更仔細觀察他的弱點,主管必須有誠意且提供屬下的建言要有建設性。每一個人的工作表現都是可改進的,要有勇氣對他講其弱點,不要以「我們文化不興如此」做藉口。一個公司要改掉「不願意檢討別人」的文化,能夠檢討別人的公司才會進步。當然下屬對主管的檢討也容易起反感而難以接受,很多主管怕下屬產生反感,檢討考績時就「你很好」、「我很好」的帶過,這樣的公司不會進步,若你告知屬下弱點且其中十%或二十%能夠改進,就很值得了。9 K/ |7 S6 x n9 O; h
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我在美國做事三十多年,每個公司都有考績制度,我可以說是這個制度的受益者。在這三十多年中,深深體驗過擔任下屬的感覺,為何他們不能接受上司的意見。我在美國總共經歷過十位主管,其中只有二、三位不會坦白告訴我缺點,其它七、八位都很願意與我談我的弱點。當然我也有自尊心,有時主管剛告訴我時我會起反感,但是過一、二天後仔細想想有道理會願意接受,這才是關鍵。「三人行必有我師」,有些主管我並不一定佩服,但他們對我的批評仍然很有意義。7 A, z) K2 r& L* J3 k6 T
: R" t D; M. r* [( U/ B; {- \: z考績制度的副產品,在確認表現最好與最壞的十%或五%過程,可同時達到激勵效果與溝通效果。對於考績落至最後五%的員工,要與他們合理的說明,最後的五%不能永遠在最後五%,如果每年一樣的話表示老板有問題。在溝通效果上,考績的結果應該讓同級或是更高主管知道,這樣就可擬具一些調動人力的資料庫,例如資遣名單﹝隨時準備,備而不用﹞,或是升遷名單,其中升遷名單對於最好的十%應該再進一步進行排名﹝rank order﹞,使升遷名單更為清楚。 D, n( s. J1 p: W c. v/ M; _* ?% t! l6 j# ~3 N6 O
現在公司多半會舉辦很多訓練,包括外訓、公司內上課、或是派到國外大學接受短期或長期的課程,這種課程有沒有用?我想應該是有限的用處,這些不是培育的主要工具,培育的主要工具第一是主管與下屬的切磋,第二是下屬的自我學習,第三才是這些課程訓練。) }0 a; E- `- g2 I, j
3 W. B' M) G: R$ _圖中左上角這塊指的是「明星」,就是市場成長快、佔有率又大的產品。明星的右邊那塊稱為「問題」區,落在這個區域的產品,通常在市場上是對的,但是定位不對,像上述學習曲線例子中的B公司,來不及振衰起敝,就屬於這一「問題」類,不過有些產業要落在這裡才有挑戰性。左下角這塊則是「母牛」,這種產品是可以為公司擠牛奶的,但是這些產品多屬成長率很低的市場,且特點是現金流量高,賺的錢可放很多在公司腰包裡。右下這塊是「狗」,算是最不好的一類。 8 w: f, p' l" z: E4 o; p7 @- I' s* j- D
美國奇異電器總裁威爾許(Jack Welch)是應用這個矩陣最透徹的主管之一,他在辦公室中將公司內各種產品的這類矩陣圖掛在牆上,且隨每季市場規模及營收狀況隨時做改變。如果有些產品一直無法躋身市場佔有率的前三名,就會解散這個部門。有人形容這種模式好像「中子彈」,什麼意思呢?就是廠房還在,人都死了。威爾許這種管理方式,讓奇異公司有上百種產品都是在市場中排前三名,也有很多是市場上的第一名,都是位於這個矩陣上左上角的大圈圈。而不好的產品,像電視就直接關掉了。威爾許在奇異已擔任總裁(CEO)十七、八年,可算是美國最成功的經營者,但是從他的管理方式看來 ,可反映出我以前所說的,優秀領導者中可愛的人並不多。, `1 v: L; Q6 O0 P. \: d
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此外,二十多年前的德州儀器也是像奇異現在一樣,公司內有好幾十種產品都是畫在矩陣左上方的圈圈,例如DRAM、微處理器、國防用產品、消費性產品等。作者: sjhor 時間: 2007-5-17 11:45 PM 標題: 技工素質可影響美日半導體競爭力 核心優勢可以讓企業在已有市場和未有市場出奇制勝,我想提當年在德州儀器(TI)研發64M DRAM的故事來說明核心優勢。一九七○年代,TI的日本廠和美國廠生產良率差異很大,以成熟產品的良率來說,日本廠有六○%至七○%的良率,美國廠卻僅有三○%至四○%良率,美國有好的人才和機器,但拚不過日本廠良率的原因很複雜,可以用美、日作業員的素質、流動率和缺席率,以及技工、領班、工程師和團隊精神等做說明。" K; L6 ^. [! _3 O& K
7 C [" Y H; r' d" o& L日本的作業員清一色都是高中畢業生以上,素質整齊,甚至相當高的比率是大學以上,每年僅約一%至二%的流動率,而員工缺席率幾近○。反觀美國,其作業員素質良窳不齊,而且流動率比日本高得多,景氣好時流動率每年五○%,景氣差些也有一○%的流動率。可是,作業員需要經驗,三至四個月訓練期才能掌握八成的技術熟練度,如此高的流動率對產品、良率影響很大。就好像二十年前,IC的發明人基爾比在TI的員工餐廳講了一句名言,多數人進來從來沒有做好一顆IC,但也找不出來是哪些人。所以,訓練是很重要的。0 G. m. i3 q% a" j& G& f/ L4 N
J! ^: i* r* K# j我們不能低估技工在半導體產業扮演的角色,日本的技工訓練遠比美國好,日本的設備故障率(Down Rate)僅五%至一○%,而美國設備故障率卻近三到四成比率,使得美、日兩者產品和技術良率差一大截。過去因為很多公司的設備故障率太高,使得產品線的良率不佳,而生產速度也受到嚴重延宕。談到領班、工程師的素質,日本都比美國高很多,日本理工畢業生願意從事研發工作,但美國理工畢業生只想從事管理工作。日本人的團隊精神也比美國高很多,這些複雜原因造成TI的美、日廠良率差異很大。 . W5 Y9 Y; @7 D" A' u3 @8 `! x4 D3 c0 Q
約在一九八七年,我收到TI寄來的年報中就曾經提到,TI有個廠的良率可以和日本廠匹敵,我認為,設備故障率降低因素是最大原因。三年前台積電決定到美設廠時, 也是因為美國二十年來的勤業觀念進步很多,再加上設備多自動控制,環境改善不少。台灣其實也具備類似日本的核心優勢,但員工流動率高了些。 x. v4 w/ j, g/ b . o0 G; g. W S3 X# M; U8 v有了核心優勢也擁有市場佔有率後,企業要具備足夠的市場競爭力,就得考量競爭對手的強處和弱點,類似企管學中常會提到的SWOT分析,也就是強勢、弱勢、機會和威脅的策略分析。例如宏�要在個人電腦建立自我品牌,或是筆記型電腦廠商英業達要進一步提升市場佔有率,就得先分析IBM、COMPAQ的優缺點,不一定馬上和大公司一較長短,應先培養自己實力才對。因為光是比行銷管道和品牌知名度,問題就複雜多了。而DRAM產業也是如此,先改善良率降低成本後,就具備競爭優勢了。作者: sjhor 時間: 2007-5-17 11:45 PM 標題: 開發市場是經營企業最大樂趣 我前二個禮拜在美國,接觸到許多人,特別是與二位經濟學家討論未來的景氣變動。首先是麻省禮工學院的教授克魯曼(Paul Krugman ),他在幾年前就提出看法,認為亞洲地區所謂的經濟奇蹟,不過是資本密集下的產物罷了,如果資金離開了也就沒有經濟奇蹟。那他現在怎麼說呢?他跟三年以前差不多,認為如今亞洲發生的金融風暴其實是可以預防的,也是最有效的方法,就是外匯管制。這方面我覺得台灣有點「半管制」,但不是中央銀行在管,我問克魯曼,不過他對台灣的情況不熟,但相信這種管制的原則應該是差不多的。+ f1 m( m1 |& K& Z5 |+ j8 i: V
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在克魯曼提出外匯管制論點後第二天,馬來西亞就宣佈了外匯管制措施,克魯曼還為此寫了一封公開信給馬來西亞總理,指出他的建議並非永久可行的,只是一個暫時的方式。對未來美國經濟的變化,克魯曼的看法是「馬馬虎虎」,他預估未來美國的年經濟成長率可維持在二%,失業率則頂多五%至六%,這個假設是一個相當正常的假設,不致於到「經濟恐慌的地步」。 % G- ?1 p5 z7 `; _# T# K5 `0 f* N9 [' }% ^8 d
但是另一位麻省理工教授梭羅就持完全不一樣的觀點,他認為他提出的「板塊理論」已經開始移動,主要原因是亞洲國家不可能永遠都是出超狀態。於是我直接問他「假設這個人(指世界經濟)要死了,是怎樣的死法?」他的答案是「美元崩潰」,我覺得他這假設是很「世界末日」的預言,很難令人想像後果。 " N: n l) F! f! q B- _5 N' H 1 |: J4 G- E. t, z v接著講到組織,組織有不同的功能單位,包括Sales/Marketing、工程、研發、生產企畫、資訊科技、人力資源、財務、行政、法務等,這裡我不會一一介紹這些功能,我只就Sales/Marketing這職務來講。首先要翻譯這個字,我覺得很多人對這二個字瞭解不夠,都翻為「行銷」,其實翻得不好,其實Sales和Marketing是二個完全不同的工作。我把Sales翻成「行銷執行」,Marketing則是「行銷策畫」,這樣就分得清楚了。; d: E; e, L' @8 m8 _
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Marketing要做那些事呢?第一是去瞭解市場在哪裡?有沒有市場?如果現在沒有市場,但是有潛在市場,就要去開發市場。我舉一個例子,有一家公司你們可能多半沒聽過,慧智公司,他們現在要開發Thin Client,也就是智慧型終端機(Intelligent Terminal)。這個產品的概念是某些電腦不需要很複雜的軟體在其中,因此就開發一個價錢便宜、維修也便宜的電腦系統不是很好嗎?我也覺得很好,可是要推廣到客戶那兒,主要是一些大公司,他們會問「我不一定相信你呀!」因此慧智的Marketing人員就要找出潛在市場,也就是把「容易說服」的公司找出來,這是個很艱鉅但是也很開創的工作,但是最大利益往往是屬於開創者的。台積電在晶圓代工事業上的開創也是一個例子。. a. A! h1 p3 X
" N: u* a q' O' C! i, RSales是指你已經有客戶了,Marketing是你去開拓一個荒野市場,同時還要決定哪一個客戶應該先開發,我覺得經營企業最大的就是開發市場的樂趣,慧智公司最近出現一些成長,營收持續增加,是我感到蠻開心的事情。此外Marketing人員也要決定市場需要什麼產品或新技術,還要為產品訂定策略性價格(Strategic Pricing),有人認為只要在成本上加一些百分比就是訂價了,這是成本導向、很平庸的成本訂價(Cost-based Price)。" [4 N: w8 f- m! ^4 q, n