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在此說說 我自家公司專案管理的情況
, r+ q/ S% Z. y$ }' K1 w' q/ i6 I3 |5 K1 E
剛開始 公司有三個很傑出的PM 其中兩個是史丹佛畢業的( [5 V0 m. z, V z
另外一個 幫助我們把新製程的 Device Model調好之後
) ~& a# S1 [. I8 O3 s3 {也轉型作PM ! F7 [* |% ?' Y. Y \0 }2 N
$ T4 V3 E; J& ?從跟客戶談SPEC 跟RD互動 確定RD可以做得出來
! K1 o8 P2 V" V6 A" [接著大致上確定 RD Tape out的時程, z( t+ L2 p* |6 [ @! q! s8 l0 l3 h5 ^
估出一個合理的schedule
. s; q3 T1 r6 g* _+ d
$ [& W1 Y* H+ @在尚未TAPE OUT這段期間 如果客戶需要 Behavior Model( M( U" F% B# Q% r8 u1 b; Q
就請RD提供給客戶; F& b% H7 M4 K! I: S% I
6 h2 T. Q, {9 |) M
等到RD真的Tape out之後5 R* c4 K$ N( C$ H! V9 C
接著要開始跟 FAB還有光罩廠 溝通 看看能不能 Super Hard Run去跑
8 Y7 d( l; z( z5 I/ Z/ {在成本與時間壓力下做個取捨
5 E# z* V0 B: g- D. _; ?4 J
, z- p1 a( E1 D2 n0 qWafer回來之後 RD跟Produce會開始做 Wafer Test 跟 Package Test! O ? C4 S# ~ u6 o6 c% x
Check是否進 SPEC.5 ?6 G% z0 z9 m
以及 可靠度測試之後
, q2 g7 V$ H+ d0 t9 B確定沒有Bug 就要開始送 sample給客戶跨
% P# m/ I# ?: z, k- t2 I v8 z3 y, a& u5 g, k
送給客戶跨之前 會有一段空窗期 可以先送 IBIS Model與 SPICE model給客戶, Q$ s6 o# c1 x" j$ |' \/ N8 l
讓客戶做整合性的測試1 h2 Y. H: g/ a
; b+ T O, N) p$ T
等到跨過, 就要開始作量產的動作.
' _. n% x! W$ {5 }9 u p中間有測試失敗 或者是沒有跨過的情況
2 T6 F8 r4 W# O7 C' x' E就要請RD改 一到兩層Metal光罩6 ^) \; P! F/ r9 t0 d' a
0 L2 j; P) ^: m" v: ^5 Z+ V可以請FAB先做製程到 METAL光罩前
+ S6 A' _* x# D4 e: w( f給RD足夠改版的時間
4 a# v& E9 m9 }: h: y0 \" \+ X9 G4 o b" x% D1 Y3 v" C
獨門招數倒覺得沒有; `& H- W; A8 g1 l- i& ?# ^, G
只是覺淂 一個專業的PM 需要具備的 能力實在太多了5 j$ C4 z/ o" Z- ?# ]+ a
一個公司有強悍的PM 可以讓RD少走很多冤枉路 少浪費很多時間去作沒有人要買的產品5 M! Q! h+ U* M5 L
. ^8 S; J6 C/ q! `( ~! ~1 P% QIC在提需求的時候 PM 必須要能夠抓到重點功能" Q% H. C: u0 y8 i' ~+ I
而不是叫 RD全部都要做出來# R" s5 f2 F' V4 m5 ~( r, c
預測市場又要精準 如果預測錯誤 又去壓 研發前後段的部門 肯定會被罵死+ F: G$ v( {. O/ @
開會的時候 PM要夠強 才可以收斂 各部門頭頭的意見 讓會開得有效率又有意義
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最後我覺得可惜的是 公司最強的三個PM 已經走了兩個; P0 ]$ e0 F! t1 Q5 t
剩下一個 也變成像協理級的人物 根據彼德原理的說法 升到一個高位之後 就沒有看到這位老兄再有什麼精采的表現了
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: _* T5 W3 T' P( n0 }# p近一兩年來進來的PM 全無專業 只會問 Deadline 9 _' f* h9 U' U- ]7 ]- E
壓各個研發部門進度 製作Trash 進度報表 給 好大喜功的CEO看
, I3 J8 B+ Y$ @7 {; ?) I9 W8 { f看起來就像個 傳聲蟲. 7 Y% k5 g7 o$ F8 @
甚至有時候跟它們提一些 重要的訊息 請它們回去告知主管 還會把這些訊息藏私. R x1 ~; y; s; ~8 K" I
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[ 本帖最後由 yhchang 於 2008-1-29 11:37 PM 編輯 ] |
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