你是人才還是人力？

sunny.yu

員工良率＝企業競爭力

聯合新聞網

要有效提升產品品質，提高企業競爭力，中美矽晶副董事長姚宕梁很明白，唯有從人力資源管理著手，先強化員工良率，才是長久對策。 中美矽晶是竹科的老字號，是國內最早投入晶圓製造的廠商之一，但經營權幾經更迭，績效急轉直下，陷入低潮期。

3 c. c9 l3 I8 i4 M. C姚宕梁上任後，細細觀察組織內外環境。他發現，內部各單位的標準作業流程付之闕如，生產成本過高，產品品質更是嚴重缺陷，客戶持續流失。 從外透視，市場已朝6吋、8吋晶圓應用發展，中美矽晶仍停留在傳統的3吋，不但遠遠落後市場主流，還缺乏創新能量。 ........【詳全文】

sunny.yu

施崇棠重返戰線力挽狂瀾
聯合新聞網 - ‎17小時之前‎
, E2 W& v% B7 s) q華碩招募新人才後，並不會立即讓他們上線運作，而是從最基礎的部分重新開始訓練，如從第一台PC是怎樣設計的、到目前相關的最新技術等，每個階段都重新為工程師扎下基礎功夫。執行長沈振來說，工程師受訓時，施崇棠最常對大家說，「回去再把電磁學念個二、三十遍，」念到 ...

sunny.yu

(本文作者/中華人事主管協會資深講師 吳昭德)
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人在不同的時候都有不同的喜好與在意的事情，也就說人會隨著年齡的成長，或時間的差異而做出不同的抉擇！而相同的，整個組織也會隨著發展階段與需求的不同，而對員工會有不同的要求與抉擇。

* R1 j) o/ u6 C" w1 ?) K有一位好友最近在Blog撰文，抱怨心儀的人愛書甚過他，不知該堅持或放棄？也許對他而言自己在心儀的人之心中不如「書」，或者可以說現階段心儀的人最在意的可能並不是「愛情」，而是追求書中的知識，好友內心很無奈的表示，到底自己與「書」在心儀的人的心中，到底孰輕孰重呢？我笑著告訴好友，雖然愛看「書」是他的興趣，但是，有可能因為對方在人生不同的階段裡，會有不同的比重與在意。

美國人本主義心理學家亞伯拉罕-馬斯洛(Abraham Maslow)，曾經提出非常著名的需求層次理論(Need-hierarchy theory)，內容是將人的需求依次，由較低層次到較高層次分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，而人在每個層次裡所追求與在意的並不相同，如果從年齡來分析，剛畢業的前幾年所追求的可能就是心理需求，然後隨著年齡的成長與事業的發展，可能隨之會慢慢的進入到其他的階段，當然，如果因為挫折，或者因為事業發展不如預期，或是轉換到其他跑道，人會隨之返回去調整追求較低層次的需求，所以，每個時期做出抉擇，就會依照不同的重要性而有所不同。

sunny.yu

如果把這樣的思維放到組織發展上，我們就要反求諸己認真的去思考，自己是不是目前組織在抉擇或考慮未來發展時的「需求」，很多人在組織待了很長的時間之後，養成了倚老賣老的個性，不僅沒有辦法幫助組織成長，轉而變成了組織的毒瘤，等到被迫移除的時候，反倒回過頭來怪罪組織無情無義，卻並未去思考自己未隨組織成長而成長，從人力資源管理的角度來看，組織在初期發展階段，這些員工可能是組織需求的「人才」，但是，隨著組織不斷的發展，這些員工就變成了「人材」，組織必須選擇將其棄之，或許這是現實，但卻也是必須要去進行的「抉擇」。

其實每個人都希望自己永遠在別人心中或組織的地位都是重要與優先的，但是，不能只單單依賴著時間與年資，而應該要去思考如何去創造更高與不可替的價值，換句話來說，如果自己能夠在別心中，或在組織永保「百科全書」的能力與重要性，相信每次當別人在抉擇時，自己都會是最重要與最優先的選擇。

dizzy

在"學習性組織"裡
1 j" J: N; ~2 o人力,人才差異不大
" X" `! W$ c3 Q# a4 w8 N不斷的學習,改善
這樣對組織對個人都好

chip123

台灣台北　2008年6月17日
) E  D# @/ N, K: ~& I「2008人才短缺調查全球結果」指出，51%台灣雇主因為找不到合適人才，面臨無法填補職缺的危機，這個數字比起去年只下降了1%，卻遠高於全球的31%。台灣雇主最難找到合適人才的前三大職缺依序為，法律採購/規劃專業人士、業務代表及研發人員。

Manpower萬寶華已連續三年公布人才短缺調查結果，目的在於了解2008年哪些企業雇主遭遇招募困難，和此現象對就業市場的影響。因此，「2008人才短缺調查」於今年一月間，針對全球32個國家及地區43,000位企業雇主進行人才短缺趨勢調查，其中也包括1,345 位台灣雇主。
# W% F3 s7 R) X9 J$ d' j6 ~3 I) R
台灣雇主最難找到的十大人才

+ G" I8 Y0 W8 W/ P與2007年相比，台灣企業雇主們認為最難找到合適人才的十大職缺分別依序為：

2008年	2007年
1. 法律/採購/規劃專業人士	1. 業務代表
2. 業務代表	2. 工程師
3. 研發人員	3. 研發人員
4. 工程/技術人員	4. 資深科技主管
5. 企業管理/人力資源/訓練人員	5. 管理決策人員
6. 勞動工作者	6. 資訊科技人員
7. 生產作業人員	7. 研發中心設計師
8. 財務及會計人員	8. 業務主管
9. 行銷及公關人員	9. 技術人員
10. IT專業技術人員	10. 醫生/其他健康護理專業

chip123

在台灣，業務代表、研發人員和工程師連續三年都出現在最難找到合適人才的前五名。由今年的調查結果也可看出，台灣的人才短缺已不再僅限於工程技術相關人員，而擴及至其他專業領域，法律/採購/規劃、財務會計、行銷公關的職缺也漸趨熱門。

* s* _* u$ p# w; W1 _7 V; [2 j人才短缺的全球概況
4 B. e% G( A, W& I) ?+ {1 v% c5 ^1 S% M# x
( ^$ O& u$ H. ]! z) `% V另一方面，全球最難招募到適當人才的國家為羅馬尼亞(73%)、日本 (63%)、香港 (61%)、新加坡 (57%)、澳洲(52%)和台灣(51%) 。在所有接受調查的國家中，香港所面臨的招募困難程度與去年相比增加最多 。中國(15%)、荷蘭(15%)、愛爾蘭(14%)、英國(12%)和印度(12%)的人才短缺問題還是普遍存在，但程度降低，不過雇主對某些職位仍舊面臨招募困難。
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2008年，雇主表示找不到技術工人的國家主要分佈在歐洲，包括德國、英國、法國、加拿大、澳洲、奧地利、瑞典、瑞士、義大利、比利時、愛爾蘭、挪威、捷克、南非和波蘭。而找不到業務代表則以亞洲國家居多，包括日本、香港、新加坡及紐西蘭。

, g% {, |6 m" g9 Q+ j面臨即將來臨的人才短缺 未來會怎樣？
# L9 V8 [. U  z8 z: {! [
' a7 \; t$ h. R& d為了解釋此一調查報告，Manpower萬寶華也推出「面臨即將來臨的人才短缺 未來會怎樣？」2008年白皮書，詳細說明目前全球所面臨的人才短缺問題，並對企業、政府和個人提出解決策略。
% g1 E8 T: M+ m+ W  B- A由於人才短缺的意義在於，儘管整體勞工供給過剩，特定技能的供給卻遠低於需求。這個現象已經成為全球和台灣人資領域迫切的問題，不分區域、產業，人才短缺將威脅全球和在地的經濟發展與繁榮。然而，政府、企業和職場工作者卻尚未謀得解決之道。因此，這份白皮書說明，未來人才短缺問題將如何與人口演變、經濟發展、全球競爭和科技進步相互影響。更重要的是提出政府、企業和職場工作者應該有何作為來解決此一危機。

& ?/ K6 L; C7 ^' d7 C附註：
1 m8 r) s1 h2 N$ _2 \5 h7 L
*本報告中「技術工人」代表擁有特殊技能的工人，傳統上必須經過長時期學徒訓練才能習得的各種不同的工作。包含的技術工作包括：電工、木工、傢俱工、石匠/泥水工、水電工、焊工等等。專業技術人員主要指生產/營運領域或工程及維護保養等領域。

jiming

(20091008 10:02:34)人在不同的時候都有不同的喜好與在意的事情，也就說人會隨著年齡的成長，或時間的差異而做出不同的抉擇！而相同的，整個組織也會隨著發展階段與需求的不同，而對員工會有不同的要求與抉擇。

有一位好友最近在Blog撰文，抱怨心儀的人愛書甚過他，不知該堅持或放棄？也許對他而言自己在心儀的人之心中不如「書」，或者可以說現階段心儀的人最在意的可能並不是「愛情」，而是追求書中的知識，好友內心很無奈的表示，到底自己與「書」在心儀的人的心中，到底孰輕孰重呢？我笑著告訴好友，雖然愛看「書」是他的興趣，但是，有可能因為對方在人生不同的階段裡，會有不同的比重與在意。

jiming

美國人本主義心理學家亞伯拉罕-馬斯洛(Abraham Maslow)，曾經提出非常著名的需求層次理論(Need-hierarchy theory)，內容是將人的需求依次，由較低層次到較高層次分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，而人在每個層次裡所追求與在意的並不相同，如果從年齡來分析，剛畢業的前幾年所追求的可能就是心理需求，然後隨著年齡的成長與事業的發展，可能隨之會慢慢的進入到其他的階段，當然，如果因為挫折，或者因為事業發展不如預期，或是轉換到其他跑道，人會隨之返回去調整追求較低層次的需求，所以，每個時期做出抉擇，就會依照不同的重要性而有所不同。
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如果把這樣的思維放到組織發展上，我們就要反求諸己認真的去思考，自己是不是目前組織在抉擇或考慮未來發展時的「需求」，很多人在組織待了很長的時間之後，養成了倚老賣老的個性，不僅沒有辦法幫助組織成長，轉而變成了組織的毒瘤，等到被迫移除的時候，反倒回過頭來怪罪組織無情無義，卻並未去思考自己未隨組織成長而成長，從人力資源管理的角度來看，組織在初期發展階段，這些員工可能是組織需求的「人才」，但是，隨著組織不斷的發展，這些員工就變成了「人材」，組織必須選擇將其棄之，或許這是現實，但卻也是必須要去進行的「抉擇」。

jiming

其實每個人都希望自己永遠在別人心中或組織的地位都是重要與優先的，但是，不能只單單依賴著時間與年資，而應該要去思考如何去創造更高與不可替的價值，換句話來說，如果自己能夠在別心中，或在組織永保「百科全書」的能力與重要性，相信每次當別人在抉擇時，自己都會是最重要與最優先的選擇。

中華人事主管協會【第三十八期人力資源管理師認證班】台北場10月11日正式開課，在「人力資本」成為企業競爭關鍵的時代中，人力資源管理必須跳脫傳統的行政角色，才有存在的價值！本認證課程從人資部門定位與未來發展出發，為您建構策略性人力資源管理概念，並從招募離退、績效管理、教育訓練、薪資設計等四大面向橫向展開，完整為您建立全方位之人力資源管理專業！最後結合人力成本產值分析及員工生涯發展規劃，幫助您提升於企業中之價值，透過實務案例製作及分享，更能讓您快速熟悉人資領域各項工作之操作方式！無論您已是人資人員或即將進入此專業領域，本認證課程皆能提供您完整的人力資源創新管理策略！

配合教育部大專以上人力加值方案亦將陸續於元智大學及東海大學開課，符合補助資格者，更可享有100%全額補助，順利通過認證，即可同步獲得協會頒發之合格證書及全省各大學頒發之結業證書，相關課程事宜請洽02-5581-8080或上協會網站http://www.hr.org.tw。

( f6 N4 i6 [4 |! j; ^  P4 u(本文作者/中華人事主管協會資深講師 吳昭德)

maple8

我覺得人才與人力的差別就在於
& x4 E" W. y! C6 |: W人力只會把交辦的事情做完
人才則會把事情做到最好

tk02376

(20091222 10:56:40)職涯，只有努力，才能爭氣；工作，要有方法，才有章法！在全球化的浪潮中，市場與資金已經不再匱乏，決勝的關鍵是在組織是否擁有核心能力與人才，因此，如何招募、培育與發展人才已經成為企業面臨最大的挑戰與首要的任務。

. U* k: K. ?& d/ G- i5 Z營收超過五千億、亞洲第一大、全球第三大通路集團的聯強國際總裁 杜書伍，從一名電腦工程師，到馳騁通路產業的大將軍，杜書伍的職涯看似一則傳奇，但當他自我剖析職涯歷程，企圖找出培養將才的法則時，他真切體悟到打造將才基因的重要與必要。中華人事主管協會特別為中小企業主、人資主管、中高階主管邀請杜總裁蒞臨，與大家分享杜總裁三十年來體悟將才的營造心法，如何深植人心，並發揮潛移默化、無遠弗介的影響力！

) y1 X* C+ L1 ]9 g$ u1 X- b' u杜總裁之前在北區的演講活動即引起企業主、人資主管、各校EMBA熱列迴響！此次受中華人事主管協會邀請於東海大學舉辦中區唯一一場公開演講即造成報名熱潮，短短兩個禮拜的時間即吸引超過200位學員報名，其中不乏企業總經理帶著公司一級主管前來參與，許多EMBA學員亦專程前來聆聽，希望能從中分享杜總裁的經營管理心法。杜總裁一開始即提到，將才不需要萬中選一的天賦異稟，但也絕對沒有速成的方程式，它需要的是，正確認知職場的良好素質，扎實打造將才實力，等待戰場的出現。若是一味冀求速成，短暫的成功也只是一閃即逝的流星，無法獲致長久的功業。

tk02376

杜總裁的演講和他的行事風格一樣，邏輯清楚、條理分明，讓大家印象深刻！他認為大將需要具備全面的能力、成熟的人格特質，並已將擴大思考範疇與主動積極負責內化成為一種習慣，這需要長時間能力的淬煉與任務的賦予，才能逐步養成。想要成為「將才」是沒有捷徑的，必須踏踏實實地打好「將才」的根基，等待戰場出現、累積戰功。

接著杜總裁以能力循環圖說明培養五大根源能力-分析力、整理力、結構力、思考力、系統力，必須先建立五種習慣─思考習慣、整理資訊習慣、分析習慣、系統習慣、結構習慣等，如果一個人能建立這五種習慣，對事物就能融會貫通，就能發展出創新、領導、判斷、遠見等各種表徵能力，進而能提昇積極度並建立價值觀，然後智慧、成就和財富也會因此而來。

tk02376

對於人才的定義總裁提出了人才=能力x人格特質x積極度。能力來自於五大習慣的建立再加上經歷、邏輯、廣泛涉略各種事務的特性；人格特質指的是正向踏實、穩健成熟、積極負責等。杜總裁以人類大腦分區的各項認知功能與生涯成長歷程圖來說明學習的歷程。強調企業徵選人才時除了考量IQ，也要看他的分析判斷、規劃執行、觀念形塑、抑制情緒等能力，這部分也是組織運作中與職場中所必須的。

: d2 w6 c( e) D  y! F* O有了能力還不夠，必須將人才變成將才才能成就永續經營的企業！但如何分辨組織中的將與士？杜總裁認為可從職位職務與心（思考習慣與任事心態）兩個面向來評估，他強調「將心」的重要，所謂「將心」就是習慣擴大思考的範圍，能跨越自己所屬部門，甚至及於整個公司與產業；同時也能不受限於自己的職位，發揮主動的任事心態，積極提升職務和部門的價值。這種「心大於職」的人，必然會成為組織中的「潛力人才」。

tk02376

此外杜總裁亦強調職場基本態度與觀念對於組織的影響，它是潛藏於員工內心的理念、價值觀與所有行為的源頭，長歪的樹長不高，因為方向走偏了，所有努力都是枉然，企業必須持續不斷的培養員工思考與反省學習的能力，組織才能不斷進步。聯強集團每個員工都要寫月報，定期反省自己有哪些地方需要改進。聯強員工升遷還要做升等報告，也是一種成長體悟報告，最後杜總裁也提醒大家觀念及認知是一種思想、是一種信仰，也是一種力量，希望自己的經營管理分享能給大家一點啟發，不但從自身做起，也能夠擴散感染各部門員工，使其能與企業營運目標一致，並朝同一個方向邁進！

中華人事主管協會不斷努力提供最新的訊息給廣大的上班族，暨杜總裁專題講座之後，於元月份2010啟始之重要關鍵時刻，特別邀請國際趨勢觀察及談判專家 劉必榮教授蒞臨，於全國巡迴開設【世界真的變了：10個你必須知道的未來！】大型講座，帶領您了解世界的變化，以及您必須知道的10大未來轉變，金融海嘯之後，灰頭土臉的美國如何站起來？油價驚漲又回跌，產油國空歡喜一場？掌握國際趨勢大未來，才能掌握方向感，在解讀國際新聞推演台灣未來出路的同時，上班族必須隨時在職充電，成為世界公民；投資人必須在國際脈動中，看準熱點，閃避地雷；企業家更要拓展國際視野，強化您的競爭優勢！掌握「看世界的方法」，取得國際觀的通識學分，刻不容緩！

訊息來源：中華人事主管協會

maxchris222

人力到處有，人才才是主管想要的。
努力做到無可替代的人才
9 v/ Q1 D; V  z, {才能於社會處於不敗之地

sailuo

新手(無經驗、無貢獻)==>人力
. _5 t- ^+ n) v% z      (挖角、無貢獻)==>人力
      (挖角、有貢獻)==>人才
  ^; L% b) ~  E上、熟手(有經驗、沒貢獻)==>人力
            (有經驗、有貢獻)==>人才
6 ^" Q/ U9 @% R我大致的觀念~~"

tk02376

(20100726 10:05:36)身為HR的您，如何將績效換算成CEO看得懂的語言？企業內人力成本與人力資本的分野為何？而人力的產值及貢獻度又該如何衡量？中華人事主管協會執行長 林由敏提到，為協助HR運用各項明確的工具及指標掌握人力產值及人力成本，特別邀請城邦出版控股集團人資長 周淑儀蒞臨，與現場超過200位人資主管一同研討在連結企業策略與人力資源的前提下，如何以實務角度洞悉各項策略性人資衡量工具，有效實施真正的人資管理稽核，加以管控人力資源各項活動的實質成效！

7 q4 F) O5 \8 c, a" p8 h周人資長指出，之前二十年是CFO的時代－資本密集及國際化的結果，讓CFO在各大公司都極具重要性，現在，智慧資本往往數倍於有型資產，協助CEO掌管無型資產的CHO將是未來數十年最重要的管理人才以Watson Wyatt 2008年度報告看來，更有數家國際企業CHO薪資已高於CFO，所以身為企業策略夥伴的人資主管，在評價人力成本是否等同於人力資本的同時，更要確實解析組織策略，依組織策略訂定人力資源管理措施，能夠落實人力資源管理稽核，才能發揮管理上的最大效能！

tk02376

而在經濟不景氣的企業循環中，更要運用各項策略性人資衡量工具，善用指標、比率、量表等量化指標才能清楚量化與質化「人力資源」，但也提醒大家，衡量工具不計其數，信度與效度才是最重要的參考依據，任何指標比率單一呈現時都沒有意義，必須以比較或判讀的方式進行，例如與前後期相比、和競爭同業相比、數年同期間相比等，這些指標比率也是在協助大家找出趨勢、避免誤判相當重要的參考。
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. B4 K) [, D1 S, M4 T2 G當然也有許多同學好奇，到底誰來對人事部門進行績效考核？針對這個問題周人資長也與大家補充許多人資活動相關指標，包含人員置換總成本（分離成本+置換成本+訓練成本）、招募效率、訓練效率，周人資長也提醒大家，管理上無法事事都經過計算，但要切記務必由組織策略出發，透過Skandia Navigator雷達圖策略性衡量工具的運用，以人力資本、結構資本、顧客資本及智慧資本等四大構面，便可以讓公司清楚知道自己的定位，以及未來應該朝何方向發展！
: L( m+ J* @$ c' p/ h" P
1 e4 k1 \  L. M林執行長也在講座最後指出，周人資長帶來的各項指標工具及效用分析工具，都是為了協助企業針對內部需求來評估現行人力狀況，並靈活調整人力佈局，此場講座在北中南三地都造成人資主管的熱烈迴響，接下來將請周人資長著手規劃實務的進階課程，協助人資主管以人力資源模組報表編列與評估預算，有效讓人力資源部門績效與企業獲利產生連結，提升HR於企業決策中的不可取代性！
9 n9 o, z! X% O' H9 q
訊息來源：中華人事主管協會

armuro

[quote]哈哈  公司當然把我們當人力唷!
哈哈  所謂的人才是:
1. 還沒有來的!
3 o) H& T. C( Y9 y- \, ~2. 走掉的!

& a, Z( \  d; Z2 H/ {# ?8 p每次都要後悔才可以!! ...
+ @0 W! R0 q- u. Y
2 ~+ K) v6 ]3 {說得好。
; q6 z( `2 ?4 A* a- p; B人才＝人力, 人力不等於人才。