績效管理六大迷思？你公司是怎樣對研發人員進行績效考核？

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已經年初了！年頭年尾，你公司已經做好新一年度新的 績效管理 了嗎？還是你要 complain 哪些 迷思 照舊？特別是對研發人員進行的績效考核？
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或是你要 complain 你公司績效管理為什麼經常會失敗？企業策略、組織目標與個人發展為何總是難以串聯？:o

& C2 A( @6 f; i【落實績效管理系列一】破除績效管理六大迷思《資料來源：2007年11月出版 第10期人才資本雜誌》
更新日期：2007/12/4  
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每到年底，許多企業就會開始忙著做面談、打考績，身陷績效管理的迷思而不自知。事實上，績效管理的目的是為確保組織長期目標的達成，因此是從平時就要開始落實的工作。

: c, _6 y; p: k6 @" Q每到年底，許多企業的人資部門及單位主管便開始忙於打考績、做績效面談，企業的績效管理似乎總在歲末年終才被看見。企業一方面希望透過績效管理帶動組織成長，一方面卻又對於績效管理動輒需要表報作業感到不勝其擾，並且擔心期末評估會造成員工情緒不穩定，而這正突顯出企業對於績效管理的錯誤認知。

9 w6 i; ~2 t. x% _& Z一般來說，企業對績效管理與績效評估的迷思不外乎以下幾點：

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迷思1：將「績效管理」和「績效評估」視為相同制度
工研院產業學院副執行長陳培光表示，企業提供薪酬、任用員工以及施予訓練與發展，都是為了達到績效的目的，而要了解績效就要進行評估。至於評估有兩種方式：一是相對評估（PA， Performance Appraisal，又稱為績效評估），另一種是絕對評估（PM，Performance Management，又稱為績效管理），相對評估是為了薪酬獎勵的目的而做的評估，至於絕對評估則是為了訓練及發展的需求而進行的評估，請參考【圖1】
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「由於績效評估和績效管理的目的不同，因此採用的方法不一樣，所產生的結果自然也不同。」陳培光指出，績效評估的結果是評估式的，較主觀的描述；而績效管理所呈現的結果則是描述性的，較為客觀，而年終打考績，就是一種績效評估作業。但是企業如果只重視績效考核而忽略績效管理，要發展員工是有相當困難的。
陳培光以訓練跑步選手為例，說明「相對評估」與「絕對評估」的差別：「相對評估」的做法就是提供獎金，告訴參賽者跑第一名有5萬塊獎金，那麼大家自然會努力去爭取這5萬塊獎金；但是第二名、第三名也是很優秀的選手，他們和第一名的差距可能僅在毫釐之間，卻不知道如何去改進。
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而「絕對評估」則是看一個人的表現和絕對標準（個人目標的差異），其做法諸如去告訴第二名選手衝刺的速度要再快一點、第三名的選手則是跑的時候身體要再壓低一點等等；換言之，是根據每位選手訂出的目標和他的實際狀況提出改進建議，並透過訓練來達到個人的目標。
6 I" F3 S5 S- X  h" |3 j% J陳培光同時指出，績效評估的主觀成分較高，所以結果大多採不告知員工為原則，例如：美國Fortune500大企業的薪資考核絕大多數採保密作業，因為主管很難解釋，除非不同的員工，在相同的環境，從事相同的工作，才能做此評估比較。
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; M1 T1 }* o: c: G8 u此外，美國心理學家曾統計，有80% 的人認為自己是群體中頂尖的20%，換言之，相互比較時，個人容易有自我膨脹的現象，多數人很難認同自己的薪資不如同儕。但是績效管理的結果就應該清楚的告訴員工，因為員工才知道應如何著手改善績效。績效管理和績效評估的差異請見【表1】。
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迷思2：績效管理等於年底績效晤談
; t  H4 j- g, Y3 b2 P; m+ @2 Z& q年終打考績，一直是主管最戒慎恐懼的時刻，因為績效考核直接影響獎金紅利和升遷，而這個結果又會牽動員工流動的敏感問題，因此，主管再沒有比這時更忙碌、壓力更大了。
( }4 {8 Z, x# p) Y. W: K但是這樣的現象，看在工研院產業學院副執行長陳培光的眼裡，正突顯出絕大部分企業對於績效管理和績效考核不明究裡的窘況。
「績效管理絕不等於年底績效晤談！」陳培光表示。績效管理是平常就要落實的工作，但為何大家總在年底才想到它？這是因為大家從最根本的認知上，就產生了混淆。

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迷思3：相對評估的考績是可以做到絕對客觀的
2 W* Z6 S6 {6 j7 X相對評估要做到絕對客觀，只有在工作環境相同，工作內容相同的情境下才能達成，例如作業員在同一個生產線，做相同的產品，才能評估作業員做出成品的好壞良窳，藉此做客觀的相對評估。

另外，以不同環境，相同工作內容的汽車銷售為例，同一家公司的業務員在阿里山同一期間賣出10輛車子，另一位業務在台北東區賣出10輛車，業務主管應該認定誰的績效好呢?
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7 @. r: l6 C3 k/ b3 D) R2 K1 i2 i* F2 M阿里山與台北東區的銷售環境、客戶、銷售狀況都不同，業務員的業績目標應該有不同的設定，績效認定的標準也應有差異。在同一期間，若阿里山的業務能夠和台北東區的業務，賣出一樣多的汽車是更難能可貴，主管在評估時應把銷售環境等因素一併考慮。如此，業績效設定與評估應將環境、工作內容的異同因素考慮，才能做到客觀。

0 \/ e8 q3 G- J0 \  B) ^. s- w) u迷思4：只要目標達成，在組織中排名即可名列前矛
2 r/ ]1 M/ |: d4 @# |陳培光認為，目標達成與組織中的相對排名是無關的！
舉例來說，假設優等生的合格分數是90分，而甲生得分85分，照理說並沒有達到目標；而留級生的及格分數為60分，乙生考了65分，顯然已經超越目標。如果以目標達成來打考績的方式來說，甲生的考績將不如乙生；但是，儘管甲生未達成目標，但他的表現優於乙生應是不爭的事實。前述錯誤的觀念可能導致員工不願意設定更具挑戰的目標。

) [9 c- ]& i; H1 v4 L迷思5：以職位高低決定考績的優劣
3 s3 k( G' j3 m1 b  N績效評估的另一個錯誤的迷思，是職位愈高，考績應該愈好。不同高低的職位，目標、責任、任務與貢獻都不同，不能一起比較。所以還是要根據每一位員工的工作角色所設定的目標是否達成來評估。
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; P5 b  l, c5 e1 a' V8 p迷思6：績效晤談為衡量員工目標是否達成的工具
許多主管之所以對績效晤談感到困惑，其原因通常出在太過強調目標是否達成。如果主管能夠釐清績效管理的目的，是為了員工的訓練發展，就會在績效面談時將重點放在「指出員工如何可以做得更好」這件事，而不是只在乎員工是否達成目標。
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因為通常組織當中除了主目標之外，還會有其他的子目標要達成，其間的達成優先順序及達成度等，各人有不同的認知，如果主管只一味的強調目標達成，將與部屬陷入無意義的爭執中；甚至有的組織在評估中還會設計「遠超越目標」、「超越目標」等項目，而這些其實都很難有絕對客觀的標準。所以陳培光認為，這時候應該把重點放在告訴部屬，哪裡可以做得更好，如此一來，績效面談對於組織長遠的發展反而更有利。

, Q  C. W. E/ {當面談的重點擺在持平地談員工的發展，那麼員工對於主管所提出的改進方向大多能虛心接受；但陳培光以他多年的觀察指出，許多主管在進行績效面談時常會將相對評估的考績告訴員工。由於績效評估和薪酬是綁在一起的，一旦牽扯到待遇，絕大多數員工不會願意承認錯誤，因為一旦認錯就代表加薪無望。如果主管將考績結果告訴員工，自然會引起很多情緒，不滿、感受到不公平的聲音將充斥於職場。因此主管一定要把薪酬和發展員工這兩個目的區別清楚。

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做好績效晤談四大溝通技巧
績效晤談最重要的是透過諮商的方式，找到問題的癥結，並且一起找到解決的辦法。所以不論是任何職類，包括較容易量化的業務工作，或是強調品質的幕僚單位，甚至是HR要自我評估，由於績效晤談的目標都是一致的，所以使用的方法也相同。除了要避免落入晤談陷阱之外，工研院產業學院副執行長陳培光提供了幾點實用的溝通技巧：

1 ?4 K! n2 Z) }) v1 h: K1.三明治原則
陳培光建議做績效評估時，可採用「三明治」（即正-負-正）的回饋方式，例如先告訴員工過去有哪些事情做得很不錯，接著再提出需要改進的部分，最後再表達期許，讓員工對未來有充滿希望的感覺。而不要一開始就批評員工，造成對方的壓力。Ｘ千萬不要這麼說：
Michelle，妳辦的訓練實在很爛！
+ P0 r6 n) e3 l6 V0 @○你應該這麼說：
妳的訓練辦得很好，滿意度有4.5以上，但是時間控管上出了點問題（譬如延遲幾天），如果時間的控管上可以掌握的更好，那就太棒了！

1 [; W: X( B( N! ?: Y# U  \2.對事不對人
面談的客觀性很重要，要針對事情來談而不是針對人，而不要讓部屬有遭受人身攻擊的感受。
Ｘ千萬不要這麼說：
妳的訓練通報實在太糟糕了！
○ 你應該這麼說：
妳的訓練通報忘了列出訓練課程的正確時間和上課地點喔。

3.用「我們」為主詞而不用「你」為主詞
" [- E  B8 j6 m7 B3 v: n溝通面談是要一起找到問題、解決問題，所以盡可能不要造成緊張氣氛：談話當中要讓部屬感覺主管是和他站在同一陣線上的。而不要造成主管一味在指責部屬的錯覺。
Ｘ千萬不要這麼說：
+ e( Z1 C# v' r2 j& ^- c$ i- W1 Z你看！這一季業績這麼差，你說說看怎麼辦？！
○你應該這麼說：
  n9 b" `5 I6 L* F0 ~# m這一季業績不理想，我們是不是得想個辦法解決？
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+ L# y/ Z) v+ {+ g1 k0 C4. 聚焦在員工可掌控的事
面談的重點應聚焦在員工工作上可掌控的事上，不談員工不能控制的事。例如：產品製造品質不好，就認定是品管人員的責任，而沒有考慮品質不好的原因，以及是否為品管人員在工作中可以掌握的範疇。
Ｘ千萬不要這麼說：
2 f+ Z' h7 M2 z; S) E公司的離職率應該由HR部門負責。
( h* E- Y& T1 [+ F' C6 X; T( N; s○ 你應該這麼說：
( n5 G) j) U/ c6 f! A' A請HR同仁在三月一日完成同業的薪資調查報告，並且在五月底前完成公司的留才方案。

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來源：www.bgpop.com 點擊： 5800 發表日期：2006-07-14

隨著市場競爭的日趨激烈，現代企業對研發活動越來越重視。對研發人員實施科學、合理、公正的考核，已成為績效考核工作的一個重點。但是由於研發人員的工作與一般的生產工人、操作人員相比具有複雜性、創造性，因而在考核實施上存在一定的難度，使得對研發人員的績效評估、考核成為困擾企業人力資源部的一大難題。如何解決這一難題，本文對此進行初步探討。
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3 v7 x. A8 r! Y1 y) J    一、研發人員績效考核的原則

     研發人員是企業技術創新的主體，他們的工作成果直接影響著企業的效益和競爭力。對於研發人員的績效考核應遵循以—廠原則：
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     (一)結果考核與行為考核相結合，以結果考核為主對於研發人員來說，在考核中如果過於強調對行為的考核，會帶來一系列的錯誤導向。因為如果過於強調行為，員工會更關心做事的方式，而不是做事的結果。在現實中，我們經常碰到這樣的情況：一個不準時開會、從不加班加點、不注意搞好人際關係的研發人員卻能夠為企業設計新的工藝，為企業節省巨額資金、取得數項專利、在很有聲望的雜誌上發表論文、被特邀做學術報告等；另一個研發人員與他相反，行為上循規蹈矩，完全符合考核的要求，但沒有什麼實際的貢獻。假如過於重視行為評價，後者的得分會高於前者，你覺得合理嗎?當然，行為指標也是需要考慮的考核指標，但對於研發的整體業績來說就不那麼重要了。

    (二)外評與內評相結合，以外評為主內部評價，包括進度、預算等評估是必要的，但過分強調內部評價是很危險的，因為內評很可能不太關心研發對企業的實際價值。內部評價作為企業內部的品質控制工具是很重要的。但是，評價的目的應該強調外評。外評非常重要，作用比較大，比如說用新工藝設計帶來的收益來衡量研發的效果。
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    (三)價值評估與產出評估相結合，以價值評估為主只對研發產出進行評估是不夠的，必須對研發為企業帶來的價值進行評估，即研發效果的評價。贏利性是企業的本質特徵，企業不會容許研發經理只用如下指標進行考核：擬訂了多少研究方案、發表了多少論文、做了多少設計、設計出了多少產品、做了多少次展示、獲得了多少專利、完成了多少項目……研發的效果更重要地體現在新產品的開發、成本降低、銷售量上升、產品改進、市場佔有率等方面。

3 b. u( S9 g7 i     (四)評價系統要儘量客觀
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    在評價研發業績時，數量是非常客觀的指標，但是，品質和成本資料往往是十分主觀的。儘管不可能用十分客觀的方式測評品質，但在設計評價過程時可以儘量減少主觀性。一個比較簡單的方法是盡可能用外在的資料來評價研發業績的品質。比如說，如果你想估計產品改進的價值，你可以請工程和製造人員來估計，而不是讓研發部門經理來估計他們成績的價值。

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二、研發人員績效考核的流程

" V- e- }7 M5 m8 E3 V- e    考核的流程通常包括績效目標設定、績效評價、績效回饋與溝通、績效改進等環節，迴圈進行。

% N% i: V# _6 A9 D4 n( p    (一)設定績效目標

$ A5 ]# V: Y+ s) p" n8 j3 m    1．目標設定原則
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, g- ^& w% B' ~* c& u8 x    設立績效目標著重貫徹三個原則。其一，導向原則。依據企業總體目標和部門目標，層層分解，設立個人目標。其二，smart原則。即目標要具體(specific)、可衡量(measurable)、可達到(attainable)、相關的(relevant)、有時間限定(time-based)。其三，目標數量適中原則。目標不要太多，最多6—8個。

" @% }: K7 H8 |. A2 Z$ C     2．目標的設定
  
    對研發人員來說，一般要設定業績目標和能力發展目標，業績目標由專案團隊目標分解到個人，能力發展目標則要研發人員根據高績效研發人員的能力要求，結合個人興趣來制訂個人的能力發展目標，在掌握的技術、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應目標，並制定達到該目標應採取的行動計畫。然後由上級根據企業目標進行認可。

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（二)績效考核指標體系的設計

; J$ i* ~4 I8 b3 K5 _     1．設計的原則
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% @1 k) `; J6 }    考核研發人員的首要原則是考核指標必須緊密結合企業戰略，如果企業的競爭策略是先於競爭對手推出新產品，就可以把上市時間(time to market)或產品開發週期作為首要的考核指標：如果企業的競爭策略在於低成本，則把產品成本作為首要要素。第二個原則是研發部門、研發小組和研發個人的考核指標必須息息相關，是由上而下的指標分解過程而形成的體系。第三是根據研發策略，平衡好長期性與短期性指標、績效指標與行為指標之間的關係。

    2．指標體系
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1 Y  q5 {/ ]# d' ~& E, S* l    (1)業績指標
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    企業的研發人員主要分為專案經理、開發人員、測試人員等，對不同的研發人員，業績考核的指標有所區別。項目經理的業績指標主要有：新產品開發週期、技術評審合格率、項目計畫完成率、專案費用控制、客戶滿意度、團隊士氣指數等；開發人員的業績指標主要有：專案計畫完成率、專案流程、規範符合度、設計的可生產性、設計成本降低率等；測試人員的業績指標主要有：測試問題解決率、運行品質、計畫完成率、開發過程規範符合度等。
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0 N$ ?9 e9 ~7 J5 O* c8 `; h    (2)行為指標
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    對於研發人員工作行為的評估，可以從主動性、服從性、責任心、協作精神、工作合理性、紀律性等方面進行考評。
  
3 h! ?; I" {# W- _     (3)能力指標

    可細分為業務知識、業務技能、計畫能力、判斷能力、解決問題能力、應變能力、人際技能、理解能力、學習能力、創新能力和領導控制能力(這項能力及以下能力適用於部門經理上的管理人員)、決策能力、指導説明下屬能力、組織能力、員工管理能力等。

# I$ n; |, m6 }* E7 Q5 M     考核的目的不同，考核所採用的指標體系也有所區別。如果要考評研發人員過去特定—段時間的工作表現，且考核結果將用於加薪、發放獎金、紅利等獎勵，考評指標體系主要為業績指標和行為指標；如果考核目的為員工前程發展，且考核結果將用於教育培訓、能力開發、升遷、調動等人力資源規劃與配置，考核指標體系應包括業績指標、能力指標和行為指標。各指標之間的權重也因考評重點不同而相應變化。

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(三)績效評估

    1．考核方式和方法

5 R2 F3 r8 m3 T# L# k    對研發人員的考核一般可由人力資源部來組織，由自評和上級評相結合。
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    自評：就年初和年中設定的各項能力目標進行白評，由員工對過去一定時間內能力實現的程度進行評估。
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    他評：由該員工的部門經理對員工的工作進行評估，主要對該研發人員在過去一定時期內所從事的一定任務，按照績效標準對績效考核的各項指標進行考評。

& j% T. i( E5 v) P4 z3 E9 w* P    綜合評分：根據以上研發人員自評和部門主管評定的兩項得分進行加權，最終得出該研發人員績效評分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內的績效。
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& Q, m2 _" `2 x6 L. `1 M: s    對於考核方法，大多數企業在實踐中都是將幾種評價方法綜合使用，如目標管理法和行為錨定法等。
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    2．考核週期
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6 i' `3 ^3 ~. o6 L) a. f    產品的研究開發過程是一項歷時漫長的工作，因而對研發人員的考核週期相對來說比較長，可根據專案週期來定，但最長不超過—年。
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$ @" B' N4 t# J    (四)持續溝通與績效回饋

    研發人員可以說是企業的核心員工，對企業的生存與發展具有極其重要的作用。經常與研發人員進行溝通，瞭解他們的心理動態十分必要。如一家軟體企業的研發副總去檢查項目工作時，看了一名測試工程師的報告後，嚴肅地批評：“你的測試報告不及格。”兩個月後該測試工程師離職了。後來該工程師給企業寫了一封信，吐露了他離職的原因一僅是研發副總的一句批評。研發副總頗為後悔地說：“我對他的批評只是道出了實情，但如果事後我對他的進步予以表揚、鼓勵，事情完全會是另外的樣子。”可見，績效的溝通、輔導及回饋十分重要。

7 k2 ^6 b! |/ \) U5 X    溝通貫穿整個績效考核的全過程，而不只是在某個時點、某個環節—蔔交換資訊，首先，在績效目標的設定過程中，研發部門主管要與研發人員進行溝通，讓員工明確部門目標，説明他們根據部門目標確立自身目標。其次，對研發人員的考核指標和標準的確定，應該和研發部門的主管以及研發人員進行共同討論，獲取考評人與被考評人的認同。然後，在績效評估結束後，上級要把考核結果及時回饋給下級，並與下級進行溝通，以避免黑箱操作，同時有利於下級改進工作。
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; r* |& w# e, `# d, t     (五)績效改進指導
; X, `/ }8 ~6 f6 N
$ w- n% @) ~9 w5 K# j    績效評價結果回饋給員工後，如果不進行績效改進和提高的指導，這種回饋就失去了意義。績效改進指導主要幫助員工分析績效不足的原因或改進提高的機會，幫助員工尋求解決的辦法，並制定績效改進的目標、個人發展目標和相應的行動計畫，納入下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效考核迴圈。

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德州儀器：善用「績效發展計畫」，讓員工適才適所
: j. r: M# E$ `) e! E% T更新日期：2007/12/4

對德儀來說，管理即意味著「Work Together」，德儀的人資策略即在於幫助員工成長，以「績效發展計畫」系統為人才運用的主軸，並輔以「IDP個人發展計畫」，並透過溝通，確保個人發展計畫能確實執行。
《資料來源：2007年11出版 第10期人才資本雜誌》
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利用績效潛力矩陣，找出優秀人才
! R* [- g8 L+ V3 w3 v但王銘瓊強調，透過PPM區隔人才，首先必須區分族群。因為組織中的每個人皆不同工亦不同酬、對於不同職位的人所要求的職能也不一樣，所以不能拿經理和一般員工比，工程師也不能和幕僚人員一起做比較。其次，王銘瓊以自己為例說明，其直屬主管除了以她的表現來評估之外，也會參考其他亞洲區HR經理的表現來評估。換言之，是一種矩陣的評估方式。
由於德儀的獎酬原則強調的是「Best pay for best performance」，因此對績效潛力矩陣（如【附圖】）九宮格中「第九」的人，給予「三高」的獎勵：高幅度的調薪、高額的股票和高額的獎金。
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